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miércoles, 16 de septiembre de 2015

¿Y el futuro del paradigma empresarial cooperativo?

(Un artículo de Rafael Cristóbal, Colaborador de LANKI, Instituto Universitario de Estudios Cooperativos, publicado en DEIA el 15 de septiembre 2015)

El paradigma cooperativo es simple en su formulación y denso en su materialización. No es integrable únicamente en la organización empresarial sino en toda forma de estructura societaria que aspire a un objetivo. De hecho, su fundador, el sacerdote D. José María Arizmendiarrieta, concebía la empresa en el centro de un entramado societario más amplio que abarcaba la existencia humana en su totalidad: longitudinal, desde la niñez hasta la ancianidad y transversal desde la salud hasta la escuela, con sus dominios colaterales urbanísticos y ecológicos. La empresa ocupaba un lugar central, como materialización democrática del mundo laboral y como factor económico sustentador de estas instituciones sociales.

Este modelo que en su momento despertó la admiración de cuantos soñaban con una sociedad más justa, emergía como una innovadora vía en lo individual y lo colectivo, frente a los dos sistemas antagónicos que en aquel momento ocupaban el campo convulso de la  ideología  y la praxis social: el colectivismo marxista y el individualismo liberal capitalista. Ambos tenían en común poner al Otro al servicio de sus propios intereses: uno al servicio de la idea y el otro al del capital. El primero tenía como herramienta el poder del estado en manos de la nomenklatura y el segundo el poder del capital que controlaba los mecanismos del estado.

Esta innovadora vía hundía sus raíces en tres tradiciones previas.

La primera raíz fue la doctrina social de la Iglesia. Esta doctrina era predicada en el púlpito, pero en la argumentación ideológica su referente era el pensamiento de Emmanuel Mounier con su Manifiesto al servicio del Personalismo. Este intelectual cristiano, traducía a términos filosóficos la esencia de la tradición creyente hebrea y cristiana en lo que respecta al sujeto y al pueblo. Frente a la masa, reivindicaba la comunidad humana, y frente al individuo autocentrado, la persona como Sujeto que,  integrándose en el pueblo, crece en armonía con él. Esta filosofía era la segunda raíz del paradigma.

Pero, ¿por qué este paradigma cooperativo se materializó en el País Vasco y más en concreto en la comarca de Mondragón? La respuesta a esta cuestión nos conducirá a la tercera raíz. El País Vasco poseía una larga tradición de individualismo paritario personificado en la figura del jaube que, en las Juntas, dirime con otros semejantes los temas comunes. Sociojurídicamente, este Ethos se expresaba en la Declaración de la Hidalguía Universal promulgada por el Fuero. Estos rasgos societarios junto con el Ethos de la valorización del trabajo como fidelidad a la objetividad, hacían de la ferrona Comarca de Mondragón una tierra fértil para que fructificase el paradigma empresarial cooperativo.

De estas tres raíces, surge el año 1955 la primera materialización del paradigma cooperativo, que en su formulación más concentrada consiste en “Un ser humano protagonista junto con otros de un proyecto comunitario al servicio de los seres humanos que lo iniciaron y lo construyen”. En este proyecto comunitario está contemplada la comunidad sociocultural con sus estructuras  e instituciones, que proporciona a sus  protagonistas mentalidad, ética y aliento.

Y surge una última cuestión: si la materialización de este paradigma surgió en un ámbito de cristiandad, de un hondo aliento cristiano y enraizado en la tradición paritaria de la cultura tradicional vasca, ¿qué futuro le cabe en un mundo atomizado postmoderno y postcristiano? ¿En qué motor motivacional podrá sustentarse esta realidad social y laboral engendrada en un centro parroquial de Acción Católica, situado en una de las geografías más arraigadas en la tradición cultural vasca?
La respuesta nos viene de las ciencias humanas contemporáneas. El paradigma cooperativo configura una estructura laboral y social en la que el Sujeto y la Comunidad pueden desarrollarse en condiciones óptimas. Porque en su versión más lograda, el sujeto se nutre del aliento de la comunidad, y el colectivo deja de ser masa por acción del sujeto para ser  una comunidad de seres humanos, libremente cooperando en fines comunes.

Pero si este paradigma se encuentra entre las fórmulas más excelentes de crecimiento humano, pues las ciencias nos dicen que el ser humano no puede crecer sin una comunidad y la comunidad no puede existir sin sujetos en libre asociación, este paradigma es igualmente exigente. Porque el equilibrio entre sujeto y comunidad es muy frágil. Poderosas fuerzas procedentes de su genoma primatico le empujan hacia el colectivismo de la masa, versión moderna de la horda primitiva, bajo el dominio  de un dictador. El socio cooperativo se transforma en proletario, solamente motivado por el beneficio inmediato o la evitación del castigo, y sus dirigentes en nomenklatura.  Creatividad y aliento humanista habrán desaparecido.


Su futuro depende de dos factores: vigilancia, para una permanente recreación del paradigma alejándose de sus desviaciones, y cultivo del sujeto. El sujeto ha de ser educado y  cuidado  en los ideales más elevados de cooperación. Y las instancias competentes de la empresa han de estar vigilantes para que las fuerzas de la herencia primatica no arrastren, como en el mito de Sísifo, la aventura cooperativa hacia los fondos de los instintos humanos más primitivos, incompatibles con este proyecto humanista.

jueves, 10 de septiembre de 2015

Arizmendiarrieta y la creación de valor

(Un artículo de Jon EmaldiMiembro de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea, publicado en DEIA el 2 de Julio de 2015)

Con motivo del centenario del nacimiento de D. Jose María Arizmendiarrieta venimos repitiendo con matices diversos que sus ideas están de plena actualidad.

Aquí lo vamos a intentar ilustrar a la luz de algunas  investigaciones recientes de los gurús del management. En concreto la prestigiosa consultora Boston Consulting Group ha publicado en marzo un artículo describiendo un análisis, contrastado con una muestra internacional de 1.263 ejecutivos, que le permite comprobar que la inversión en desarrollar a las personas en la empresa es una inversión muy rentable.

Un 40% de las empresas analizadas son europeas, así que nuestro entorno parece que está bastante representado, si bien sesgado hacia empresas medianas y grandes.

La conclusión a la que llega es que las empresas que mejores resultados obtienen son las que más esfuerzos dedican a la gestión del talento de sus personas, y a desarrollar la calidad de sus sistemas de dirección.

Esto  puede ser  intuitivo, pero este estudio tiene la aportación de confirmarlo con datos.
Siguiendo con estos resultados, las tres tareas que realizan los líderes empresariales  y que más correlacionan con los beneficios, y por tanto que crean más valor, son:

  • los líderes dedican una parte importante de su tiempo a desarrollar el talento de sus colaboradores y a la mejora en los sistemas de dirección
  • los planes de desarrollo de estos temas se concretan en iniciativas tangibles y medibles
  • los responsables de la gestión del talento de las personas son el conjunto de la alta dirección


Los tres son conceptos  centrales en el modelo de empresa de Arizmendiarrieta. Es más, seguramente la gestión del talento de las personas y la implantación de sistemas organizativos más orientados a la aportación de los trabajadores es un buen resumen de los elementos diferenciales del modelo de D. Jose María.

Es conocido que las cooperativas las empezaron a fundar los discípulos de D. Jose María una vez que tuvieron unos conocimientos técnicos suficientes. Y teniendo clara la  prioridad que debe darse a la formación permanente. En efecto, los fundadores suelen mencionar que son “máster por Górliz” porque allí les organizaba D Jose María cursos de formación en verano con economistas  de primer nivel

El segundo elemento es aplicar la gestión del talento de las personas a través de iniciativas concretas.  Una concreción básica es la necesidad de mejoras en las estructuras organizativas. También estamos recordando en distintos artículos que cuando D. Jose María se centró en la cooperativa como forma jurídica a desarrollar, no era por ningún planteamiento de principios, sino porque estaba buscando un modelo que permitiera una organización de la empresa con unas reglas de reparto del poder más participativo, más humano, y como consecuencia más eficaz. De modo que la participación en la propiedad y en los beneficios se alíen con la transparencia y la participación en la gestión.

La idea de Arizmendiarrieta sigue siendo plenamente vigente:  una organización de la empresa y un sistema de dirección que conjuguen la eficiencia económica con la aportación de talento gracias a la participación.

Una tercera concreción es la focalización de D Jose María en la gestión de las personas. Un ejemplo claro es la constitución de Caja Laboral, que  Gorroñogoitia  describe como una tarea en la que Arizmendiarrieta se quedó solo, de modo que los que se embarcaron en esta nueva aventura lo hicieron obligados, teniendo que dejar aquello en que se sentían cómodos, su vocación industrial, para dedicar su talento y sus habilidades de gestión a desarrollar la nueva actividad.

Eficiencia empresarial se suele caricaturizar como hacer más con menos ¿Es posible?. Una respuesta es que para ello hace falta pasar del liderazgo transaccional, del tú das a la empresa y la empresa te recompensa en proporción a tu aportación, al liderazgo transformacional, porque participando en la empresa, tú tienes interés en aportar más a la obra colectiva, porque la empresa también es tuya, de modo que al sumar al conjunto estás sumando también a tus intereses. Y otro mensaje que estamos repitiendo este año del centenario de D Jose María es que para hacerlo, la cooperativa es una buena solución, pero existen también otras posibilidades organizativas que funcionan dentro de las empresas por acciones.

domingo, 12 de julio de 2015

Arizmendiarrieta y la creación de valor

Un artículo de Jon Emaldi, Miembro de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea, publicado en DEIA el 2 de Julio 2015 

Con motivo del centenario del nacimiento de D. Jose María Arizmendiarrieta venimos repitiendo con matices diversos que sus ideas están de plena actualidad.

Aquí lo vamos a intentar ilustrar a la luz de algunas  investigaciones recientes de los gurús del management. En concreto la prestigiosa consultora Boston Consulting Group ha publicado en marzo un artículo describiendo un análisis, contrastado con una muestra internacional de 1.263 ejecutivos, que le permite comprobar que la inversión en desarrollar a las personas en la empresa es una inversión muy rentable.

Un 40% de las empresas analizadas son europeas, así que nuestro entorno parece que está bastante representado, si bien sesgado hacia empresas medianas y grandes.

La conclusión a la que llega es que las empresas que mejores resultados obtienen son las que más esfuerzos dedican a la gestión del talento de sus personas, y a desarrollar la calidad de sus sistemas de dirección.

Esto  puede ser  intuitivo, pero este estudio tiene la aportación de confirmarlo con datos.

Siguiendo con estos resultados, las tres tareas que realizan los líderes empresariales  y que más correlacionan con los beneficios, y por tanto que crean más valor, son:

  • los líderes dedican una parte importante de su tiempo a desarrollar el talento de sus colaboradores y a la mejora en los sistemas de dirección
  • los planes de desarrollo de estos temas se concretan en iniciativas tangibles y medibles
  • los responsables de la gestión del talento de las personas son el conjunto de la alta dirección


Los tres son conceptos  centrales en el modelo de empresa de Arizmendiarrieta. Es más, seguramente la gestión del talento de las personas y la implantación de sistemas organizativos más orientados a la aportación de los trabajadores es un buen resumen de los elementos diferenciales del modelo de D. Jose María.

Es conocido que las cooperativas las empezaron a fundar los discípulos de D. Jose María una vez que tuvieron unos conocimientos técnicos suficientes. Y teniendo clara la  prioridad que debe darse a la formación permanente. En efecto, los fundadores suelen mencionar que son “máster por Górliz” porque allí les organizaba D Jose María cursos de formación en verano con economistas  de primer nivel.

El segundo elemento es aplicar la gestión del talento de las personas a través de iniciativas concretas.  Una concreción básica es la necesidad de mejoras en las estructuras organizativas. También estamos recordando en distintos artículos que cuando D. Jose María se centró en la cooperativa como forma jurídica a desarrollar, no era por ningún planteamiento de principios, sino porque estaba buscando un modelo que permitiera una organización de la empresa con unas reglas de reparto del poder más participativo, más humano, y como consecuencia más eficaz. De modo que la participación en la propiedad y en los beneficios se alíen con la transparencia y la participación en la gestión.

La idea de Arizmendiarrieta sigue siendo plenamente vigente:  una organización de la empresa y un sistema de dirección que conjuguen la eficiencia económica con la aportación de talento gracias a la participación.

Una tercera concreción es la focalización de D Jose María en la gestión de las personas. Un ejemplo claro es la constitución de Caja Laboral, que  Gorroñogoitia  describe como una tarea en la que Arizmendiarrieta se quedó solo, de modo que los que se embarcaron en esta nueva aventura lo hicieron obligados, teniendo que dejar aquello en que se sentían cómodos, su vocación industrial, para dedicar su talento y sus habilidades de gestión a desarrollar la nueva actividad.

Eficiencia empresarial se suele caricaturizar como hacer más con menos ¿Es posible?. Una respuesta es que para ello hace falta pasar del liderazgo transaccional, del tú das a la empresa y la empresa te recompensa en proporción a tu aportación, al liderazgo transformacional, porque participando en la empresa, tú tienes interés en aportar más a la obra colectiva, porque la empresa también es tuya, de modo que al sumar al conjunto estás sumando también a tus intereses. Y otro mensaje que estamos repitiendo este año del centenario de D Jose María es que para hacerlo, la cooperativa es una buena solución, pero existen también otras posibilidades organizativas que funcionan dentro de las empresas por acciones.

Jon Emaldi, Miembro de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea

miércoles, 8 de julio de 2015

Las personas como gestoras de recursos

Un artículo de Eduardo Tolosa, publicado en Deia el 10 de junio 2015

Toda empresa esta integrada por personas y está gestionada por personas. Ante esta evidencia, no debe sorprendernos que un gran número de empresas afirme que su activo más importante son sus personas.

Pero detrás de esa afirmación pueden representarse realidades radicalmente diferentes. Las organizaciones hablan sistemáticamente de “Recursos Humanos” al referirse a sus personas. Lo cual no es precisamente prometedor.

 La consideración de las personas como recursos fue fuertemente reforzada con el enfoque taylorista (sólo unos pocos piensan y planifican y el resto sólo ejecuta) nacido con la creación de las cadenas de montaje para la producción en serie a principios del siglo veinte y que ha tenido plena vigencia hasta los años 50 del siglo XX.

A partir de ese momento el mundo, y especialmente USA, descubrió con sorpresa que los japoneses dominaban en los mercados de electrodomésticos, electrónica de consumo, fotografía y conquistaron un 20% de la todopoderosa industria del automóvil.

¿Qué había pasado?. En Japón, al término de la segunda guerra mundial, sí que era una realidad el que las personas fueran su principal activo…y casi su único activo. Y eran plenamente conscientes de ello. Por ello emprendieron una serie de acciones decididas para que este paradigma se convirtiera en su principal fuerza competitiva.

Y así se embarcaron en una acción colectiva, disciplinada y decidida para conseguir el compromiso (motivación) de las personas  con la empresa (y de la empresa con las personas) así como la entrega de su conocimiento a la empresa (y gestión del conocimiento por parte de la empresa). Consideraron que estos  son elementos clave para la mejora de la competitividad de la empresa.

Su aplicación rigurosa y de forma sistemática es lo que justifica el éxito del Japón de la postguerra. Y este mismo enfoque es el que puede hacer realmente competitiva a cualquier empresa u organización.
Ahora bien ¿como se consigue el compromiso de las personas, es decir su entrega? y ¿cómo se consigue explicitar, incrementar y movilizar positivamente el conocimiento de las personas en beneficio de la organización?¿y que todo ello conforme un conjunto armónico orientado a materializar la razón de ser de la empresa u organización?.

Los mecanismos a poner en juego son relativamente sencillos. El cambio de paradigma y de actitudes y estructura mental necesarios para activarlos son, en cambio, revolucionarios.

Como medida previa es preciso romper con la estructura jerárquico-funcional tradicional, con su correspondiente organigrama y sustituirla por un sistema de procesos que entreguen valor a los clientes mediante la cadena de valor: cliente, cliente interno, proveedor interno, proveedor externo.

Ello debe estar soportado por la creación de un sistema participativo en el que cada persona pueda aportar tanto su conocimiento como su capacidad de decisión (dentro de sus competencias y rol que tenga asignado) en el seno de un sistema orgánico perfectamente estructurado y orientado hacia la consecución de la razón de ser de la empresa u organización.

La transparencia, equidad, comunicación, solidaridad y respeto hacia las personas son imprescindibles para movilizar el compromiso y la entrega del esfuerzo personal de todas y cada una de las personas que integran la organización.

Pocas organizaciones tienen la comprensión y consciencia de que estos factores son los imprescindibles para la mejora de su competitividad, menos las que están dispuestas a avanzar por este camino y muchísimas menos las que adoptan la decisión meditada y consciente de hacerlo y pasan a la acción.

A nivel mundial, con la Toyota a la cabeza, una mayoría de la industria japonesa tiene integradas estas prácticas. En el resto del mundo su puesta en práctica es más bien anecdótica.
En el País Vasco todas las organizaciones que han obtenido los reconocimientos de las “Q”  han dado pasos serios en la buena dirección.

Un caso especial, también en el País Vasco son las cooperativas que cumplen  con los requisitos de transparencia, equidad, comunicación, solidaridad y respeto hacia las personas. La reciente quiebra de Fagor Electrodomésticos, sin embargo, obliga a realizar un análisis en profundidad para determinar cómo el ideal cooperativo se concreta en la realidad.

El Grupo NER, liderado por Koldo Saratxaga, es un buen ejemplo de mejora de la competitividad basada en el desarrollo de las personas.

Dos organizaciones que responden perfectamente a este modelo son Novia Salcedo Fundación, dedicada a la inserción de los jóvenes en el mundo laboral y la Fundación Etorkintza, orientada hacia el apoyo a las personas con riesgo de exclusión social provocado por las adicciones. Su pequeña dimensión, apertura y accesibilidad hacen factible el que  puedan ser utilizadas como referente por aquellas organizaciones que quieran avanzar de forma segura por el camino de constituir a sus personas como su principal fuerza competitiva..…y de supervivencia a largo plazo.

Eduardo Tolosa

Vicepresidente de Etorkintza

domingo, 17 de mayo de 2015

¿Hacia una 'Sociedad Anónima cooperativa'?

(Un artículo de Juan Manuel Sinde, miembro de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea, publicado en Deia el 11 de Mayo 2015)

La expresión 'Sociedad Anónima cooperativa' puede ser considerada, en primera instancia, como un oxímoron, esto es, como una contradicción en sus propios términos. Efectivamente, el concepto de 'sociedad anónima', en el imaginario de muchos y quizás por desdichadas prácticas de algunos, representa simbólicamente a una empresa cuyo único objetivo es conseguir los mayores beneficios posibles para sus accionistas, únicos detentadores del poder, y cuya única restricción es el respeto a la legalidad vigente. Aunque, obviamente, ese estereotipo no sea aplicable al funcionamiento de  muchas empresas que tienen esa fórmula jurídica.

Mientras que la empresa cooperativa busca armonizar los valores del humanismo con el realismo económico para ser competitiva en el mercado de forma sostenible y, a la vez, favorecer el desarrollo humano de sus miembros.

En este caso, las restricciones son mayores. Siguiendo el pensamiento de Arizmendiarrieta, inspirado en los principios éticos del humanismo cristiano,  el igual respeto a la dignidad de todas las personas debe ser preservado por encima de los intereses  económicos. Por otro lado, las necesidades del proyecto colectivo deben ser prioritarias sobre los intereses individuales, incluso los de sus socios propietarios.
Las coops. deben, además, recoger en su ordenamiento jurídico interno cómo instrumentar la participación de los trabajadores en las decisiones de gestión, en los resultados económicos y en la propiedad de la empresa.

La cohesión social interna debe estar favorecida por un abanico salarial estrecho que refuerce así una cultura de colaboración frente a la frecuente confrontación existente en las empresas convencionales.

Finalmente, la coop. debe preocuparse, dentro de unos límites, de los problemas de la comunidad en la que se inserta, frente a la alternativa de deslocalización propia del modelo de máximo beneficio.

Ciertamente, en un primer acercamiento, los valores y objetivos de ambos modelos jurídicos pueden considerarse irreconciliables. Pero quizás se trata de un juicio precipitado.

El relativismo y los límites del modelo societario cooperativo

En efecto, si nos situamos en un marco geográfico más amplio nos encontramos con situaciones diferentes. Así, en Inglaterra, cuna del cooperativismo mundial, no existe la figura de 'sociedad cooperativa' y éstas se distinguen del resto de empresas por sus reglas de juego internas, dentro de una legislación común, pero no por constituir una figura societaria diferente.

En otros países, como China y Rusia el concepto cooperativo está ligado a las imposiciones, arbitrariedades y purgas del régimen comunista, por lo que es, en la práctica, impracticable hoy en día.

¿Quiere esto decir que es preciso renunciar a la aplicación de los valores cooperativos en esos países? Arizmendiarrieta nunca hubiera aceptado esta conclusión. Como probablemente tampoco hubiera aceptado que las Sociedades Anónimas creadas por las coops. no tuvieran características singulares en su funcionamiento y regulación interna.

Por otra parte, la 'sociedad cooperativa', como toda obra humana, también tiene sus debilidades, algunas de las cuales quedaron de manifiesto en la crisis de Fagor Electrodomésticos. En efecto, ¿Cabe pensar que un Consejo de Admon. formado exclusivamente por trabajadores de la empresa vaya a tomar la decisión de prescindir de más de la mitad de la plantilla para salvar los negocios rentables y con futuro de la misma?

La financiación es también un problema no fácil de resolver en las coops. cuando la inversión por puesto de trabajo es alta. Las mismas cooperativas, en su desarrollo internacional, es difícil que apliquen sus propios principios renunciando al control y a los beneficios de sus proyectos exteriores, cuyas pérdidas irremediablemente deben asumir.

En definitiva, y a pesar de su éxito innegable, existen problemas para repetir en determinadas circunstancias el modelo jurídico cooperativo inicial, tal como, por otra parte, queda de manifiesto en los datos del desarrollo de sociedades y puestos de trabajo creados en los últimos años bajo las fórmulas coops. o de SA.

Y como lo corrobora, además, el hecho de que, 170 años después del inicio del cooperativismo, no ha sido posible crear en ninguna parte del mundo una “tercera vía”, alternativa a la economía de mercado y al socialismo, como era el sueño de sus primeros impulsores.

Las limitaciones del modelo, con todo, no empalidecen sus potencialidades y  el éxito global de la Experiencia cooperativa, que constituye el primer grupo empresarial del País Vasco, hace pensar en la utilidad para las SA de aplicar aquellos aspectos culturales y de funcionamiento interno que se han demostrado aportan valor a la competitividad del proyecto empresarial y a las personas que lo componen.

Conocidos los límites de la fórmula original coop., nos queda la tarea de buscar nuevas fórmulas empresariales que tangibilicen hoy el proyecto de Arizmendiarrieta de “Transformar la empresa para transformar la sociedad”. Se trataría de potenciar la inspiración ética, tanto en coops. como en SA, y de  procurar, si cabe, innovaciones societarias en el marco de las posibilidades de las instituciones vascas.


Para, en definitiva, abrir nuevos caminos que, en base a los valores cooperativos arriba citados, ayuden a resolver con una base humanista los problemas de las personas y empresas de este País, cualquiera que sea la fórmula jurídica elegida.

jueves, 26 de febrero de 2015

La Industria, motor de la vida futura de Euskadi

(Un artículo de Sabin Azua, Socio Director de B+I Strategy.)

La prolongada duración de la crisis económica en que estamos sumergidos en Europa y en Euskadi en particular sus profundos impactos negativos en la vida de las personas  en términos de desempleo, pérdida de calidad de vida, deterioro de los niveles de igualdad social, etc., deben provocarnos una reflexión: ¿qué capacidad tiene nuestro país para desarrollar mecanismos de generación de riqueza que faciliten el desarrollo económico y la recuperación y mejora de los elementos de cohesión social?

Como bien establece el economista americano Paul Krugman “está totalmente demostrado que una sociedad con profundas desigualdades sociales es un elemento de permanente lastre al crecimiento, mientras que una adecuada política de distribución de las rentas constituye una base para una economía más competitiva”. Afirma asimismo que “no hay ninguna evidencia que demuestre que haciendo más ricos a los ricos se produzca un enriquecimiento del Territorio en su conjunto, hecho que si se produce cuando mejoramos las rentas de la población más necesitada”.

Múltiples fuentes del mundo económico demuestran que los países y regiones donde se producen menores niveles de desigualdad social obtienen los mayores niveles de crecimiento sostenido y duradero. Esta situación ha presidido toda la actuación de las administraciones vascas en los últimos años. No nos descubre nada que no sepamos en nuestra sociedad – cuyo rasgo distintivo es precisamente éste -, pero ratifica que el camino que debe seguir Euskadi en su apuesta por el futuro deberá cimentarse en esta premisa.

Soy consciente que la vida de  muchas personas y familias de nuestro país se ha deteriorado notablemente, que vivimos situaciones de injusticia, pero creo que es necesario destacar como elemento claramente positivo que, según un estudio de  EHU-UPV, realizado siguiendo metodología de la Unión Europea, Euskadi se situaría en segundo lugar a nivel europeo (sólo superado por Suecia) entre los países con menor nivel de desigualdad social.

Nuestra apuesta estratégica básica como nación es situarnos al frente de esa clasificación. Hoy más que nunca necesitamos volver a apostar por la generación de riqueza, la solidaridad, la instrumentalización de mecanismos de desarrollo futuro, el reparto equitativo de las rentas, y una educación de calidad. Solamente con el esfuerzo compartido y la generosidad de nuestras actuaciones podremos sortear los vericuetos de la difícil situación económica.

Creo firmemente que para avanzar en esta profundización de nuestra competitividad, debemos combinar adecuadamente la generación de riqueza y la cohesión social. La batalla por reducir las desigualdades sociales no se gana simplemente elevando el gasto social y promoviendo la redistribución de la renta, sino que se apoya – en primer término – en la generación de riqueza en el territorio. Para mí, ésta es la primera de las políticas sociales.

La apuesta central de nuestro país en cuanto a mecanismos de generación de riqueza es la potenciación de la competitividad de nuestra Industria. La importancia del sector industrial ha sido reconocida por las economías más avanzadas, acrecentándose su relevancia en el momento económico que vivimos. Hemos caído en la cuenta que cuando se pierde la pujanza industrial es terriblemente complicado reconstruir esa capacidad. Aquellos países que mejor se están recuperando de la crisis son los que cuentan con una economía basada en una industria orientada hacia la inserción internacional de productos de valor añadido.

El nuevo escenario en el que se moverán nuestras empresas industriales tendrá que hacer frente a importantes y numerosos retos: creciente complejidad de la competencia internacional,  incorporación de empresas provenientes de los llamados países emergentes y los BRICs, la configuración de nuevos espacios de competencia en cada uno de los mercados, la tendencia al fortalecimiento de la industria en muchos países como eje central de competitividad, la presencia de nuevas pautas de comportamiento más centradas en el proteccionismo, la necesidad de crear valor en economías con unos niveles de desempleo elevados, etc.

Por todo ello debemos seguir avanzando para situar a la empresa en el centro del modelo de desarrollo económico y social de nuestro país. La empresa constituye el espacio natural para la generación de riqueza, promueve la mayoría de la I+D que se realiza, es el ámbito natural para el desarrollo personal y profesional de un número significativo de personas del territorio, dinamiza la creación de empleo sostenible, produce bienes y servicios necesarios, etc.

Como he comentado previamente el camino para mantener la tensión competitiva de nuestras empresas es complicado dados los innumerables retos señalados.

En Euskadi partimos de una posición adecuada para afrontar este reto. Debemos completar nuestra apuesta por la industria potenciando algunos de nuestros rasgos y capacidades diferenciales: la capacidad de industrializar procesos, la construcción de proyectos empresariales basados en/por las personas (sin parangón en Europa), la interacción cooperativa entre todos los agentes, las sinergias de la cercanía entre lo público y lo privado, o la creciente capacidad de interactuar internacionalmente.


Seamos conscientes que el País, o es industrial o no será. 

jueves, 16 de octubre de 2014

El mundo del trabajo necesita la alegría del evangelio

El 7 de octubre de 2014 varias entidades de la Iglesia católica promovieron “La Jornada mundial por el trabajo decente” bajo el lema “El mundo del trabajo necesita la alegría del evangelio.”


En esta convocatoria que se puede leer aquí, el Papa Francisco dijo sobre el trabajo digno: “Es necesario reafirmar que el trabajo es una realidad esencial para la sociedad, para las familias y para los individuos, y que su principal valor es el bien de la persona humana, ya que la realiza como tal, con sus actitudes y sus capacidades intelectuales, creativas y manuales. De esto se deriva que el trabajo no tenga solo un fin económico y de beneficios, sino ante todo un fin que atañe al hombre y a su dignidad. ¡Y si no hay trabajo esa dignidad está herida!”


En este contexto cabe señalar que la Comisión Europea para los Asuntos de Empleo, Política social, Salud y Consumidores ha decidido hoy, 16 de octubre, que tomará medidas para acabar con el trabajo clandestino, no declarado, que priva a los trabajadores de sus derechos sociales. Más sobre esto se puede leer aquí, en el blog “Construyendo Capital Humano” de la Fundación Novia Salcedo.

sábado, 11 de octubre de 2014