Arizmendiarrieta y la creación de valor

(Un artículo de Jon Emaldi, Miembro de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea, publicado en DEIA el 2 de Julio de 2015)

Con motivo del centenario del nacimiento de D. Jose María Arizmendiarrieta venimos repitiendo con matices diversos que sus ideas están de plena actualidad.

Aquí lo vamos a intentar ilustrar a la luz de algunas  investigaciones recientes de los gurús del management. En concreto la prestigiosa consultora Boston Consulting Group ha publicado en marzo un artículo describiendo un análisis, contrastado con una muestra internacional de 1.263 ejecutivos, que le permite comprobar que la inversión en desarrollar a las personas en la empresa es una inversión muy rentable.

Un 40% de las empresas analizadas son europeas, así que nuestro entorno parece que está bastante representado, si bien sesgado hacia empresas medianas y grandes.

La conclusión a la que llega es que las empresas que mejores resultados obtienen son las que más esfuerzos dedican a la gestión del talento de sus personas, y a desarrollar la calidad de sus sistemas de dirección.

Esto  puede ser  intuitivo, pero este estudio tiene la aportación de confirmarlo con datos.

Siguiendo con estos resultados, las tres tareas que realizan los líderes empresariales  y que más correlacionan con los beneficios, y por tanto que crean más valor, son:

• los líderes dedican una parte importante de su tiempo a desarrollar el talento de sus colaboradores y a la mejora en los sistemas de dirección
• los planes de desarrollo de estos temas se concretan en iniciativas tangibles y medibles
• los responsables de la gestión del talento de las personas son el conjunto de la alta dirección

Los tres son conceptos  centrales en el modelo de empresa de Arizmendiarrieta. Es más, seguramente la gestión del talento de las personas y la implantación de sistemas organizativos más orientados a la aportación de los trabajadores es un buen resumen de los elementos diferenciales del modelo de D. Jose María.

Es conocido que las cooperativas las empezaron a fundar los discípulos de D. Jose María una vez que tuvieron unos conocimientos técnicos suficientes. Y teniendo clara la  prioridad que debe darse a la formación permanente. En efecto, los fundadores suelen mencionar que son “máster por Górliz” porque allí les organizaba D Jose María cursos de formación en verano con economistas  de primer nivel

El segundo elemento es aplicar la gestión del talento de las personas a través de iniciativas concretas.  Una concreción básica es la necesidad de mejoras en las estructuras organizativas. También estamos recordando en distintos artículos que cuando D. Jose María se centró en la cooperativa como forma jurídica a desarrollar, no era por ningún planteamiento de principios, sino porque estaba buscando un modelo que permitiera una organización de la empresa con unas reglas de reparto del poder más participativo, más humano, y como consecuencia más eficaz. De modo que la participación en la propiedad y en los beneficios se alíen con la transparencia y la participación en la gestión.

La idea de Arizmendiarrieta sigue siendo plenamente vigente:  una organización de la empresa y un sistema de dirección que conjuguen la eficiencia económica con la aportación de talento gracias a la participación.

Una tercera concreción es la focalización de D Jose María en la gestión de las personas. Un ejemplo claro es la constitución de Caja Laboral, que  Gorroñogoitia  describe como una tarea en la que Arizmendiarrieta se quedó solo, de modo que los que se embarcaron en esta nueva aventura lo hicieron obligados, teniendo que dejar aquello en que se sentían cómodos, su vocación industrial, para dedicar su talento y sus habilidades de gestión a desarrollar la nueva actividad.

Eficiencia empresarial se suele caricaturizar como hacer más con menos ¿Es posible?. Una respuesta es que para ello hace falta pasar del liderazgo transaccional, del tú das a la empresa y la empresa te recompensa en proporción a tu aportación, al liderazgo transformacional, porque participando en la empresa, tú tienes interés en aportar más a la obra colectiva, porque la empresa también es tuya, de modo que al sumar al conjunto estás sumando también a tus intereses. Y otro mensaje que estamos repitiendo este año del centenario de D Jose María es que para hacerlo, la cooperativa es una buena solución, pero existen también otras posibilidades organizativas que funcionan dentro de las empresas por acciones.

¿Hacia una 'Sociedad Anónima cooperativa'?

(Un artículo de Juan Manuel Sinde, miembro de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea, publicado en Deia el 11 de Mayo 2015)

La expresión 'Sociedad Anónima cooperativa' puede ser considerada, en primera instancia, como un oxímoron, esto es, como una contradicción en sus propios términos. Efectivamente, el concepto de 'sociedad anónima', en el imaginario de muchos y quizás por desdichadas prácticas de algunos, representa simbólicamente a una empresa cuyo único objetivo es conseguir los mayores beneficios posibles para sus accionistas, únicos detentadores del poder, y cuya única restricción es el respeto a la legalidad vigente. Aunque, obviamente, ese estereotipo no sea aplicable al funcionamiento de  muchas empresas que tienen esa fórmula jurídica.

Mientras que la empresa cooperativa busca armonizar los valores del humanismo con el realismo económico para ser competitiva en el mercado de forma sostenible y, a la vez, favorecer el desarrollo humano de sus miembros.

En este caso, las restricciones son mayores. Siguiendo el pensamiento de Arizmendiarrieta, inspirado en los principios éticos del humanismo cristiano,  el igual respeto a la dignidad de todas las personas debe ser preservado por encima de los intereses  económicos. Por otro lado, las necesidades del proyecto colectivo deben ser prioritarias sobre los intereses individuales, incluso los de sus socios propietarios.

Las coops. deben, además, recoger en su ordenamiento jurídico interno cómo instrumentar la participación de los trabajadores en las decisiones de gestión, en los resultados económicos y en la propiedad de la empresa.

La cohesión social interna debe estar favorecida por un abanico salarial estrecho que refuerce así una cultura de colaboración frente a la frecuente confrontación existente en las empresas convencionales.

Finalmente, la coop. debe preocuparse, dentro de unos límites, de los problemas de la comunidad en la que se inserta, frente a la alternativa de deslocalización propia del modelo de máximo beneficio.

Ciertamente, en un primer acercamiento, los valores y objetivos de ambos modelos jurídicos pueden considerarse irreconciliables. Pero quizás se trata de un juicio precipitado.

El relativismo y los límites del modelo societario cooperativo

En efecto, si nos situamos en un marco geográfico más amplio nos encontramos con situaciones diferentes. Así, en Inglaterra, cuna del cooperativismo mundial, no existe la figura de 'sociedad cooperativa' y éstas se distinguen del resto de empresas por sus reglas de juego internas, dentro de una legislación común, pero no por constituir una figura societaria diferente.

En otros países, como China y Rusia el concepto cooperativo está ligado a las imposiciones, arbitrariedades y purgas del régimen comunista, por lo que es, en la práctica, impracticable hoy en día.

¿Quiere esto decir que es preciso renunciar a la aplicación de los valores cooperativos en esos países? Arizmendiarrieta nunca hubiera aceptado esta conclusión. Como probablemente tampoco hubiera aceptado que las Sociedades Anónimas creadas por las coops. no tuvieran características singulares en su funcionamiento y regulación interna.

Por otra parte, la 'sociedad cooperativa', como toda obra humana, también tiene sus debilidades, algunas de las cuales quedaron de manifiesto en la crisis de Fagor Electrodomésticos. En efecto, ¿Cabe pensar que un Consejo de Admon. formado exclusivamente por trabajadores de la empresa vaya a tomar la decisión de prescindir de más de la mitad de la plantilla para salvar los negocios rentables y con futuro de la misma?

La financiación es también un problema no fácil de resolver en las coops. cuando la inversión por puesto de trabajo es alta. Las mismas cooperativas, en su desarrollo internacional, es difícil que apliquen sus propios principios renunciando al control y a los beneficios de sus proyectos exteriores, cuyas pérdidas irremediablemente deben asumir.

En definitiva, y a pesar de su éxito innegable, existen problemas para repetir en determinadas circunstancias el modelo jurídico cooperativo inicial, tal como, por otra parte, queda de manifiesto en los datos del desarrollo de sociedades y puestos de trabajo creados en los últimos años bajo las fórmulas coops. o de SA.

Y como lo corrobora, además, el hecho de que, 170 años después del inicio del cooperativismo, no ha sido posible crear en ninguna parte del mundo una “tercera vía”, alternativa a la economía de mercado y al socialismo, como era el sueño de sus primeros impulsores.

Las limitaciones del modelo, con todo, no empalidecen sus potencialidades y  el éxito global de la Experiencia cooperativa, que constituye el primer grupo empresarial del País Vasco, hace pensar en la utilidad para las SA de aplicar aquellos aspectos culturales y de funcionamiento interno que se han demostrado aportan valor a la competitividad del proyecto empresarial y a las personas que lo componen.

Conocidos los límites de la fórmula original coop., nos queda la tarea de buscar nuevas fórmulas empresariales que tangibilicen hoy el proyecto de Arizmendiarrieta de “Transformar la empresa para transformar la sociedad”. Se trataría de potenciar la inspiración ética, tanto en coops. como en SA, y de  procurar, si cabe, innovaciones societarias en el marco de las posibilidades de las instituciones vascas.

Para, en definitiva, abrir nuevos caminos que, en base a los valores cooperativos arriba citados, ayuden a resolver con una base humanista los problemas de las personas y empresas de este País, cualquiera que sea la fórmula jurídica elegida.

La Industria, motor de la vida futura de Euskadi

(Un artículo de Sabin Azua, Socio Director de B+I Strategy.)

La prolongada duración de la crisis económica en que estamos sumergidos en Europa y en Euskadi en particular sus profundos impactos negativos en la vida de las personas  en términos de desempleo, pérdida de calidad de vida, deterioro de los niveles de igualdad social, etc., deben provocarnos una reflexión: ¿qué capacidad tiene nuestro país para desarrollar mecanismos de generación de riqueza que faciliten el desarrollo económico y la recuperación y mejora de los elementos de cohesión social?

Como bien establece el economista americano Paul Krugman “está totalmente demostrado que una sociedad con profundas desigualdades sociales es un elemento de permanente lastre al crecimiento, mientras que una adecuada política de distribución de las rentas constituye una base para una economía más competitiva”. Afirma asimismo que “no hay ninguna evidencia que demuestre que haciendo más ricos a los ricos se produzca un enriquecimiento del Territorio en su conjunto, hecho que si se produce cuando mejoramos las rentas de la población más necesitada”.

Múltiples fuentes del mundo económico demuestran que los países y regiones donde se producen menores niveles de desigualdad social obtienen los mayores niveles de crecimiento sostenido y duradero. Esta situación ha presidido toda la actuación de las administraciones vascas en los últimos años. No nos descubre nada que no sepamos en nuestra sociedad – cuyo rasgo distintivo es precisamente éste -, pero ratifica que el camino que debe seguir Euskadi en su apuesta por el futuro deberá cimentarse en esta premisa.

Soy consciente que la vida de  muchas personas y familias de nuestro país se ha deteriorado notablemente, que vivimos situaciones de injusticia, pero creo que es necesario destacar como elemento claramente positivo que, según un estudio de  EHU-UPV, realizado siguiendo metodología de la Unión Europea, Euskadi se situaría en segundo lugar a nivel europeo (sólo superado por Suecia) entre los países con menor nivel de desigualdad social.

Nuestra apuesta estratégica básica como nación es situarnos al frente de esa clasificación. Hoy más que nunca necesitamos volver a apostar por la generación de riqueza, la solidaridad, la instrumentalización de mecanismos de desarrollo futuro, el reparto equitativo de las rentas, y una educación de calidad. Solamente con el esfuerzo compartido y la generosidad de nuestras actuaciones podremos sortear los vericuetos de la difícil situación económica.

Creo firmemente que para avanzar en esta profundización de nuestra competitividad, debemos combinar adecuadamente la generación de riqueza y la cohesión social. La batalla por reducir las desigualdades sociales no se gana simplemente elevando el gasto social y promoviendo la redistribución de la renta, sino que se apoya – en primer término – en la generación de riqueza en el territorio. Para mí, ésta es la primera de las políticas sociales.

La apuesta central de nuestro país en cuanto a mecanismos de generación de riqueza es la potenciación de la competitividad de nuestra Industria. La importancia del sector industrial ha sido reconocida por las economías más avanzadas, acrecentándose su relevancia en el momento económico que vivimos. Hemos caído en la cuenta que cuando se pierde la pujanza industrial es terriblemente complicado reconstruir esa capacidad. Aquellos países que mejor se están recuperando de la crisis son los que cuentan con una economía basada en una industria orientada hacia la inserción internacional de productos de valor añadido.

El nuevo escenario en el que se moverán nuestras empresas industriales tendrá que hacer frente a importantes y numerosos retos: creciente complejidad de la competencia internacional,  incorporación de empresas provenientes de los llamados países emergentes y los BRICs, la configuración de nuevos espacios de competencia en cada uno de los mercados, la tendencia al fortalecimiento de la industria en muchos países como eje central de competitividad, la presencia de nuevas pautas de comportamiento más centradas en el proteccionismo, la necesidad de crear valor en economías con unos niveles de desempleo elevados, etc.

Por todo ello debemos seguir avanzando para situar a la empresa en el centro del modelo de desarrollo económico y social de nuestro país. La empresa constituye el espacio natural para la generación de riqueza, promueve la mayoría de la I+D que se realiza, es el ámbito natural para el desarrollo personal y profesional de un número significativo de personas del territorio, dinamiza la creación de empleo sostenible, produce bienes y servicios necesarios, etc.

Como he comentado previamente el camino para mantener la tensión competitiva de nuestras empresas es complicado dados los innumerables retos señalados.

En Euskadi partimos de una posición adecuada para afrontar este reto. Debemos completar nuestra apuesta por la industria potenciando algunos de nuestros rasgos y capacidades diferenciales: la capacidad de industrializar procesos, la construcción de proyectos empresariales basados en/por las personas (sin parangón en Europa), la interacción cooperativa entre todos los agentes, las sinergias de la cercanía entre lo público y lo privado, o la creciente capacidad de interactuar internacionalmente.

Seamos conscientes que el País, o es industrial o no será. 

Según el Consejo de Europa España no cumple con sus obligaciones laborales

El Comité Europeo de Derechos Sociales del Consejo de Europa ha publicado este mes de enero un informe con sus conclusiones sobre el cumplimiento de España con la Carta Social Europea, y constata que no se cumplen varias condiciones en materia laboral: en relación con el tiempo y las condiciones de trabajo, una remuneración mínima para una vida decente, el aumento de remuneración por las horas extra y la notificación de la terminación del contrato de empleo.

Lo cual ha tenido su eco en los medios de comunicación con titulares como: “Europa denuncia que el salario mínimo español no garantiza un nivel de vida digno” en Antena 3 y El Economista, en la página web de Compromiso RSE (Responsabilidad Social Empresarial), etc.

Para más información hagan clic en las palabras marcadas.

No se menciona (de momento) en la página web del Ministerio de Empleo y Seguridad Social…

¿Es posible un liderazgo empresarial cristiano?

(Un artículo de Juan Manuel Sinde, miembro de Arizmendiarrietaren  Lagunak Elkartea, publicado en DEIA el sábado, 4 de Octubre de 2014)

Existen en la actualidad unas 1800 universidades en el mundo que se proclaman católicas. De ellas, unas 800 ofrecen algún tipo de formación para los futuros profesionales de la empresa.

Dos profesores de dos de dichas Universidades (St.Thomas, en USA, y Santo Tomás, en Roma), han coordinado un trabajo titulado "La vocación del líder empresarial", en el que han participado personas de distintos Centros universitarios en colaboración con el Pontificio Consejo de Justicia y Paz, que pretende ser una guía para la formación de profesores y para la enseñanza en escuelas empresariales y universidades católicas.

El trabajo comienza identificando algunos obstáculos que dificultan a los líderes empresariales servir al bien común: la corrupción, la tendencia a la codicia, la ausencia de un estado de derecho en muchos países,...Con carácter general propugna un "liderazgo de servicio" armonizando las demandas del mundo económico y los principios ético-sociales cristianos.

Cuatro son los factores que destaca como de especial influencia en las empresas modernas:

a) la globalización, que ha producido eficiencias y oportunidades extraordinarias, pero que también acarrea desigualdades y dificultades de control de la actividad económica, sobre todo en el ámbito financiero

b) Las telecomunicaciones, que han permitido nuevos productos y reducción de costos para responder a las necesidades de personas y empresas, pero también un exceso de información, que puede generar confusión.

c) La financiarización de la economía, que ha separado la actividad financiera de la economía productiva y ha acentuado la tendencia a la especulación y a los beneficios a corto plazo.

d) Los grandes cambios culturales, que han reforzado el individualismo, las preocupaciones sobre los derechos y no sobre los deberes... y que han llevado a un mayor volumen de bienes privados pero también a serias carencias de bienes comunes.

Indica que es frecuente, en este contexto, que mientras los líderes empresariales se concentran en maximizar la riqueza a crear, los trabajadores desarrollen actitudes reivindicativas y los consumidores exijan satisfacciones inmediatas al menor precio posible, entrando, en ocasiones, en comportamientos que pueden ser contradictorios y negativos para todos.

Ante esta situación recuerda que las decisiones empresariales deben estar basadas en los siguientes principios: el respeto a la dignidad de todas las personas, el servicio al bien común y la visión de la empresa como una comunidad de personas.

En la práctica, sugiere que el líder empresarial debe estar centrado en a) producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades genuinas de las personas, b) asumir la responsabilidad por los costes sociales y medioambientales de la producción, c) organizar el trabajo de modo eficiente pero también de forma que permita el desarrollo de los trabajadores, d)utilizar los recursos con inteligencia, para producir riqueza de forma sostenible y e) distribuirla con justicia, buscando un salario justo para los trabajadores, precios justos para los clientes, impuestos justos para la comunidad y beneficios justos para los accionistas.

Una aplicación a nuestro caso

Un grupo de profesionales creyentes ha reflexionado sobre posibles actuaciones y políticas empresariales en las que se pudieran concretar esas orientaciones, habiendo llegado a unas conclusiones, según las cuales un liderazgo empresarial cristiano:

a) Se preocupará de la sostenibilidad del proyecto empresarial, procurando que una proporción mayoritaria de los beneficios anuales se destine a Fondos Propios.

b) Respetará rigurosamente la legislación laboral de los países en los que desarrolle su actividad.

c) Desarrollará una política de transparencia informativa poniendo a disposición de los trabajadores de forma regular información sobre las variables y políticas más importantes de la empresa, a un nivel similar a la establecida como obligatoria para las empresas que cotizan en Bolsa  y adecuado a la dimensión de cada empresa.

c) Implantará sistemas de gestión participativos, realizando consultas a los trabajadores sobre las decisiones más relevantes, llegando a incorporar a representantes de los mismos en los máximos órganos de decisión ó control.

d) Vigilará la satisfacción y necesidades de los recursos más críticos para la marcha empresarial: las personas que en ella trabajan, desarrollando planes de formación sistemáticos, con objetivos de dedicación no inferior a 20-40h anuales por trabajador e incluyendo en los mismos tanto formación técnica como formación que permita a sus representantes interpretar y valorar la información empresarial que se les facilite.

g) Impulsará políticas retributivas que, salvando la necesaria fidelización de los trabajadores más cualificados, no generen una gran desigualdad entre las personas empleadas.

h) Implementará sistemas de participación de los trabajadores en los resultados de la empresa, abriendo la posibilidad, incluso, de que puedan acceder a participar en la propiedad de la misma.

i) Cumplirá honestamente con sus obligaciones fiscales sin triquiñuelas legales.

j) Respetará rigurosamente la legislación medio-ambiental.

k) Tendrá en cuenta los problemas de la comunidad en la que se asienta, dedicando un mínimo de un 1% de los beneficios a actividades de Responsabilidad Social coherentes con los mismos

Comportamientos todos ellos que quizás puedan ser considerados utópicos pero que en buena parte ya están siendo puestos en práctica por los dirigentes empresariales con mayor visión a largo plazo.