Una reflexión medioambiental total a partir de Laudato si

Editorial del número de Agosto-Septiembre de la revista franciscana Arantzazu

escrita por el padre franciscano Iñaki Beristain, Director de la revista.

Arizmendiarrieta y la creación de valor

Un artículo de Jon Emaldi, Miembro de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea, publicado en DEIA el 2 de Julio 2015 

Con motivo del centenario del nacimiento de D. Jose María Arizmendiarrieta venimos repitiendo con matices diversos que sus ideas están de plena actualidad.

Aquí lo vamos a intentar ilustrar a la luz de algunas  investigaciones recientes de los gurús del management. En concreto la prestigiosa consultora Boston Consulting Group ha publicado en marzo un artículo describiendo un análisis, contrastado con una muestra internacional de 1.263 ejecutivos, que le permite comprobar que la inversión en desarrollar a las personas en la empresa es una inversión muy rentable.

Un 40% de las empresas analizadas son europeas, así que nuestro entorno parece que está bastante representado, si bien sesgado hacia empresas medianas y grandes.

La conclusión a la que llega es que las empresas que mejores resultados obtienen son las que más esfuerzos dedican a la gestión del talento de sus personas, y a desarrollar la calidad de sus sistemas de dirección.

Esto  puede ser  intuitivo, pero este estudio tiene la aportación de confirmarlo con datos.

Siguiendo con estos resultados, las tres tareas que realizan los líderes empresariales  y que más correlacionan con los beneficios, y por tanto que crean más valor, son:

• los líderes dedican una parte importante de su tiempo a desarrollar el talento de sus colaboradores y a la mejora en los sistemas de dirección
• los planes de desarrollo de estos temas se concretan en iniciativas tangibles y medibles
• los responsables de la gestión del talento de las personas son el conjunto de la alta dirección

Los tres son conceptos  centrales en el modelo de empresa de Arizmendiarrieta. Es más, seguramente la gestión del talento de las personas y la implantación de sistemas organizativos más orientados a la aportación de los trabajadores es un buen resumen de los elementos diferenciales del modelo de D. Jose María.

Es conocido que las cooperativas las empezaron a fundar los discípulos de D. Jose María una vez que tuvieron unos conocimientos técnicos suficientes. Y teniendo clara la  prioridad que debe darse a la formación permanente. En efecto, los fundadores suelen mencionar que son “máster por Górliz” porque allí les organizaba D Jose María cursos de formación en verano con economistas  de primer nivel.

El segundo elemento es aplicar la gestión del talento de las personas a través de iniciativas concretas.  Una concreción básica es la necesidad de mejoras en las estructuras organizativas. También estamos recordando en distintos artículos que cuando D. Jose María se centró en la cooperativa como forma jurídica a desarrollar, no era por ningún planteamiento de principios, sino porque estaba buscando un modelo que permitiera una organización de la empresa con unas reglas de reparto del poder más participativo, más humano, y como consecuencia más eficaz. De modo que la participación en la propiedad y en los beneficios se alíen con la transparencia y la participación en la gestión.

La idea de Arizmendiarrieta sigue siendo plenamente vigente:  una organización de la empresa y un sistema de dirección que conjuguen la eficiencia económica con la aportación de talento gracias a la participación.

Una tercera concreción es la focalización de D Jose María en la gestión de las personas. Un ejemplo claro es la constitución de Caja Laboral, que  Gorroñogoitia  describe como una tarea en la que Arizmendiarrieta se quedó solo, de modo que los que se embarcaron en esta nueva aventura lo hicieron obligados, teniendo que dejar aquello en que se sentían cómodos, su vocación industrial, para dedicar su talento y sus habilidades de gestión a desarrollar la nueva actividad.

Eficiencia empresarial se suele caricaturizar como hacer más con menos ¿Es posible?. Una respuesta es que para ello hace falta pasar del liderazgo transaccional, del tú das a la empresa y la empresa te recompensa en proporción a tu aportación, al liderazgo transformacional, porque participando en la empresa, tú tienes interés en aportar más a la obra colectiva, porque la empresa también es tuya, de modo que al sumar al conjunto estás sumando también a tus intereses. Y otro mensaje que estamos repitiendo este año del centenario de D Jose María es que para hacerlo, la cooperativa es una buena solución, pero existen también otras posibilidades organizativas que funcionan dentro de las empresas por acciones.

Jon Emaldi, Miembro de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea

LA FUNDACIÓN FOESSA PROPONE UNA AGENDA DE POLÍTICAS PÚBLICAS PARA RESCATAR A LAS PERSONAS MÁS EXCLUIDAS

Informe del Consejo Científico de FOESSA, Análisis y Perspectivas 2015

El Consejo Científico de FOESSA asegura que la reducción de la pobreza debe ser el objetivo prioritario de los responsables políticos

El Informe insta a todos los partidos a responder a las necesidades quienes lo han pasado peor en la crisis

Cáritas. 9 de julio de 2015.- La Fundación FOESSA (Fomento de Estudios Sociales y de Sociología Aplicada) acaba de poner sobre la mesa una amplia agenda de políticas públicas prioritarias para rescatar, en términos sociales, a las personas más excluidas como consecuencia de la recesión.

En el Informe del Consejo Científico de FOESSA, Análisis y Perspectivas 2015, que acaba de salir a la luz bajo el título Empleo precario y Protección social, los miembros del Consejo Científico de FOESSA alertan sobre la necesidad urgente de acometer en nuestro país una revisión completa del sistema de protección social y una inversión de recursos mucho mayor que la actual. En su opinión, es imprescindible situar la reducción de la pobreza como un objetivo explícito de un proceso de “recuperación inclusiva” que permita aprovechar una eventual recuperación económica en beneficio de los más débiles.

“En un momento tan crucial de nuestra reciente historia democrática –se afirma en el preámbulo del Informe--, cuando todavía están recientes los resultados de las últimas elecciones locales y en gran parte de las autonomías en nuestro país, es necesario redoblar nuestros esfuerzos en situar a las personas y familias en peor situación en el eje principal de las políticas públicas”.

“Todos los partidos políticos, independientemente de su historia, independientemente de su experiencia, de que tengan o no responsabilidad directa en la gestión de lo público, tienen ahora una nueva oportunidad de responder a las necesidades de los ciudadanos que peor lo han pasado en esta recesión”, se añade.

La agenda de políticas públicas que propone FOESSA plantea cuatro líneas de actuación: políticas de carácter estructural,  políticas especializadas, políticas de apoyo y políticas personalizadas.

Políticas de carácter estructural

Son aquellas dirigidas a reducir las tasas más elevadas de pobreza y exclusión, y a erradicar sus raíces de carácter estructural. Para ello, el objetivo básico pasa por establecer unos «mínimos vitales» irrenunciables, que deben estar garantizados por el Estado para toda la población.

Para alcanzar ese objetivo se necesitarían medidas como la modificación del artículo 135 de la Constitución para subordinar cualquier otro componente del gasto público a la garantía de satisfacción de esos mínimos vitales, o reordenar el conjunto de prestaciones no contributivas, tanto de la Seguridad Social como de las Comunidades Autónomas para configurar un auténtico sistema de garantía de ingresos mínimos con cobertura para todas las personas que lo necesiten.

FOESSA propone, también, nivelar las asimetrías sociales existentes con una irrenunciable política fiscal progresiva que cuantitativamente grave más a quien más tiene, así como la apuesta por la agenda para el desarrollo social en España, que permita la cohesión y la inclusión social. Este último objetivo difícilmente podrá alcanzarse si la cuantía presupuestaria de las partidas de lucha contra la exclusión no se vincula a su evolución.

La atención al empleo de las personas con menor nivel educativo y de cualificación es también crucial para prevenir futuras situaciones de precariedad y pobreza.

Políticas especializadas

En el apartado de políticas especializadas, el Informe desarrolla hasta 13 medidas que permitan solucionar las manifestaciones más preocupantes de la exclusión y que tienen que ver con la fragilidad de acceso a bienes básicos y el ejercicio derechos sociales como vivienda, educación, salud o servicios sociales, entre otros.

Salud. Urge, a este respecto, derogar el R. D. 16/2012, que restringe el derecho a asistencia sanitaria las personas extranjeras sin papeles; desbloquear el desarrollo de la Ley de Dependencia; o eliminar los copagos farmacéuticos en las rentas por debajo del umbral de la pobreza.

Vivienda. Perder la casa es una de las situaciones más extremas en la vida de un hogar y puede ser el camino de descenso a situaciones de profunda exclusión de las que luego sea muy difícil escapar. Por esa razón, FOESSA cree que es absolutamente imprescindible introducir cambios en la ley hipotecaria para afrontar el drama de los desahucios provocados por el impago de un contrato de hipoteca. De manera concreta, es necesario mejorar las situaciones creadas en los desahucios por impagos debidos al desempleo sobrevenido, así como seguir creando medidas que eviten la obligación de cubrir el total de la hipoteca si el bien hipotecado no tiene suficiente valor de mercado y limitar la posibilidad de que el sistema bancario traspasase los contratos de hipotecas de familias hacia los llamados «fondos buitre».

Descargar el informe completo aquí

Las personas como gestoras de recursos

Un artículo de Eduardo Tolosa, publicado en Deia el 10 de junio 2015

Toda empresa esta integrada por personas y está gestionada por personas. Ante esta evidencia, no debe sorprendernos que un gran número de empresas afirme que su activo más importante son sus personas.

Pero detrás de esa afirmación pueden representarse realidades radicalmente diferentes. Las organizaciones hablan sistemáticamente de “Recursos Humanos” al referirse a sus personas. Lo cual no es precisamente prometedor.

 La consideración de las personas como recursos fue fuertemente reforzada con el enfoque taylorista (sólo unos pocos piensan y planifican y el resto sólo ejecuta) nacido con la creación de las cadenas de montaje para la producción en serie a principios del siglo veinte y que ha tenido plena vigencia hasta los años 50 del siglo XX.

A partir de ese momento el mundo, y especialmente USA, descubrió con sorpresa que los japoneses dominaban en los mercados de electrodomésticos, electrónica de consumo, fotografía y conquistaron un 20% de la todopoderosa industria del automóvil.

¿Qué había pasado?. En Japón, al término de la segunda guerra mundial, sí que era una realidad el que las personas fueran su principal activo…y casi su único activo. Y eran plenamente conscientes de ello. Por ello emprendieron una serie de acciones decididas para que este paradigma se convirtiera en su principal fuerza competitiva.

Y así se embarcaron en una acción colectiva, disciplinada y decidida para conseguir el compromiso (motivación) de las personas  con la empresa (y de la empresa con las personas) así como la entrega de su conocimiento a la empresa (y gestión del conocimiento por parte de la empresa). Consideraron que estos  son elementos clave para la mejora de la competitividad de la empresa.

Su aplicación rigurosa y de forma sistemática es lo que justifica el éxito del Japón de la postguerra. Y este mismo enfoque es el que puede hacer realmente competitiva a cualquier empresa u organización.

Ahora bien ¿como se consigue el compromiso de las personas, es decir su entrega? y ¿cómo se consigue explicitar, incrementar y movilizar positivamente el conocimiento de las personas en beneficio de la organización?¿y que todo ello conforme un conjunto armónico orientado a materializar la razón de ser de la empresa u organización?.

Los mecanismos a poner en juego son relativamente sencillos. El cambio de paradigma y de actitudes y estructura mental necesarios para activarlos son, en cambio, revolucionarios.

Como medida previa es preciso romper con la estructura jerárquico-funcional tradicional, con su correspondiente organigrama y sustituirla por un sistema de procesos que entreguen valor a los clientes mediante la cadena de valor: cliente, cliente interno, proveedor interno, proveedor externo.

Ello debe estar soportado por la creación de un sistema participativo en el que cada persona pueda aportar tanto su conocimiento como su capacidad de decisión (dentro de sus competencias y rol que tenga asignado) en el seno de un sistema orgánico perfectamente estructurado y orientado hacia la consecución de la razón de ser de la empresa u organización.

La transparencia, equidad, comunicación, solidaridad y respeto hacia las personas son imprescindibles para movilizar el compromiso y la entrega del esfuerzo personal de todas y cada una de las personas que integran la organización.

Pocas organizaciones tienen la comprensión y consciencia de que estos factores son los imprescindibles para la mejora de su competitividad, menos las que están dispuestas a avanzar por este camino y muchísimas menos las que adoptan la decisión meditada y consciente de hacerlo y pasan a la acción.

A nivel mundial, con la Toyota a la cabeza, una mayoría de la industria japonesa tiene integradas estas prácticas. En el resto del mundo su puesta en práctica es más bien anecdótica.

En el País Vasco todas las organizaciones que han obtenido los reconocimientos de las “Q”  han dado pasos serios en la buena dirección.

Un caso especial, también en el País Vasco son las cooperativas que cumplen  con los requisitos de transparencia, equidad, comunicación, solidaridad y respeto hacia las personas. La reciente quiebra de Fagor Electrodomésticos, sin embargo, obliga a realizar un análisis en profundidad para determinar cómo el ideal cooperativo se concreta en la realidad.

El Grupo NER, liderado por Koldo Saratxaga, es un buen ejemplo de mejora de la competitividad basada en el desarrollo de las personas.

Dos organizaciones que responden perfectamente a este modelo son Novia Salcedo Fundación, dedicada a la inserción de los jóvenes en el mundo laboral y la Fundación Etorkintza, orientada hacia el apoyo a las personas con riesgo de exclusión social provocado por las adicciones. Su pequeña dimensión, apertura y accesibilidad hacen factible el que  puedan ser utilizadas como referente por aquellas organizaciones que quieran avanzar de forma segura por el camino de constituir a sus personas como su principal fuerza competitiva..…y de supervivencia a largo plazo.

Eduardo Tolosa

Vicepresidente de Etorkintza

“Iglesia, servidora de los pobres”

En su artículo editorial del número de julio de la revista franciscana Arantzazu, Iñaki Beristain comenta una instrucción pastoral “llamativa” aprobada en la Conferencia Episcopal Española el pasado 24 de abril. Llamativa por su nombre “Iglesia, servidora de los pobres”.

Iñaki Beristain dice que es llamativa además, “porque no es precisamente un documento como en los últimos años podríamos haber esperado. Llamativa, por su contundencia. Llamativa, por marcar tan decididamente su libertad respecto de todas las opciones políticas, incluso de las que se creían más cercanas a la Conferencia.”